Cosa porto in riunione per decidere sull’AI

A dicembre c’è la riunione sugli investimenti. Mi chiederanno cosa facciamo con l’AI, e io ho una lista di sei idee che mi hanno dato i miei. Cosa porto?

Non la lista. Una scheda di una pagina per l’idea più forte. E la scheda non parte dall’idea: parte dalla decisione.

Che differenza fa?

Fa tutta la differenza. Un’idea è «mettiamo l’AI sulla qualità». Una decisione è «quale azione correttiva assegno a questa non conformità, ed entro quanti giorni». La prima non si può misurare. La seconda sì.

Proviamo. La mia funzione è la qualità. Il problema è che le non conformità si chiudono tardi.

Aspetta. «Si chiudono tardi» è un fastidio. Il secondo campo della scheda chiede la decisione da migliorare: quale decisione si prende male o tardi, e cosa costa. Chi decide l’azione correttiva?

La responsabile qualità, con il capo reparto.

Bene. Quanto ci mette oggi?

Dipende. Una settimana, a volte un mese.

Nella scheda non si scrive «dipende». Qual è il tempo normale? Se prendi le ultime cento, quella di mezzo quanto ci ha messo?

Dovrei guardare. Direi dodici giorni.

Dodici giorni. E cosa costa aspettare dodici giorni?

Il pezzo sta fermo. Oppure riparte senza che nessuno abbia deciso.

In giornate di fermo, nel trimestre?

Non lo so a memoria. Venti, forse.

Venti giornate di fermo e due consegne slittate. Adesso il secondo campo ce l’hai; prima avevi solo «si chiudono tardi». Nota una cosa: ci ho messo cinque domande a tirartelo fuori, e nessuna era tecnica.

E il numero da misurare qual è?

Lo hai appena detto: i giorni dall’apertura alla decisione. Ma un numero si può presentare solo se ha cinque campi: cosa conti esattamente, da dove lo prendi, ogni quanto lo leggi, chi risponde se non torna, e la soglia.

La soglia la decido dopo.

Se la soglia è «da definire» con il dato già in mano, il numero non si porta in riunione. Da dodici giorni, dove vuoi arrivare in sei mesi?

Sette. Sulla maggior parte dei casi.

Sette giorni sul settanta per cento dei casi entro sei mesi. E se dopo sei mesi sei ancora sopra i dieci, rivedi il caso, non la soglia. Adesso il numero è pronto.

E lo strumento? È lì che mi aspettano.

Ed è per questo che arriva solo al quarto campo. Ci sono cinque tipi di strumento: l’assistente che scrive; l’archivio che risponde citando da dove viene; quello che legge i numeri e segnala le eccezioni; la procedura che va da sola; il programma che decide da solo i passi. Quale serve alla tua responsabile qualità?

Uno che le dica cosa fare.

No. Deve decidere lei: la regola quattro della Carta dice che questa decisione non si delega. Le serve ritrovare in dieci secondi le tre non conformità più simili degli ultimi due anni, con l’azione decisa allora e com’è finita. È l’archivio che risponde. Non inventa: ritrova.

E questo lo posso comprare domani?

Guarda il settimo campo, le condizioni per partire. Nel vostro registro la causa è scritta in testo libero: ogni volta con parole diverse. Uno strumento che cerca casi simili tra cause scritte in dieci modi diversi trova solo confusione. Prima serve un elenco fisso delle cause.

Quanto ci vuole?

Sei giornate della responsabile qualità. Più un giorno di chi gestisce i sistemi per rendere obbligatoria la data della decisione nel registro. Sono le due condizioni, con un nome e una data ciascuna.

Quindi in riunione chiedo sei giornate e non uno strumento?

In riunione porti una scheda che dice: ecco la decisione, ecco cosa costa oggi, ecco il numero e la soglia, ecco il tipo di strumento e perché non gli altri, ecco cosa deve succedere prima. È il documento più convincente che un consiglio possa ricevere, perché non chiede fiducia: chiede sei giornate.

E le sei idee dei miei?

Stesso formato, una pagina ciascuna. Ne sopravviveranno due. Le altre quattro si fermeranno al secondo campo, perché non hanno un costo, o al settimo, perché nessuno sa dire cosa serve prima. Ed è un ottimo risultato: hai appena evitato quattro investimenti.

C’è un modo per provare la scheda prima della riunione?

La fai leggere a un collega di un’altra funzione, che ti fa sette domande. Qual è la decisione e chi la firma. L’ultima volta com’è andata. Cosa costa oggi. Questo dato ce l’ha già qualcun altro. Se il numero superasse la soglia, cosa faresti lunedì. Cosa resta fuori e chi non lo sa. E l’ultima, sempre: se domani avessi lo strumento, cosa ti impedirebbe di usarlo?

Perché l’ultima è sempre quella?

Perché la risposta arriva in dieci secondi, ed è quasi sempre una condizione che nessuno aveva scritto. «Non avrei i dati». «Il capo reparto non lo userebbe». Quella risposta va nel settimo campo, prima di tutto il resto.

Lunedì mattina?

Scegli una decisione che nella tua funzione si prende male o tardi, e scrivi il secondo campo: quanto costa, anche solo a grandi linee, e quando è successo l’ultima volta. Poi chiedi a chi tiene i dati dove sta oggi il numero che ti serve. Poi fai leggere la scheda a un collega.

E oggi, una cosa sola.

Scrivi in tre righe l’ultima decisione presa tardi nella tua funzione, con la data e cosa è costato. Se non riesci a scrivere il costo, hai già capito da dove partire.

Quindi in riunione non porto sei idee. Porto una pagina che parte da una decisione, ha un numero con la soglia, e chiede le condizioni prima dello strumento. E oggi comincio a scrivere cosa è costata l’ultima volta.