Ho dato ChatGPT a tutti: perché il fatturato non si muove?

Il manager: Un anno fa ho dato ChatGPT a tutto l’ufficio. Le persone lo usano, dicono che è comodo. Ma il fatturato è lì, fermo. Cosa ho sbagliato?

Raffaele: Probabilmente niente di grave. Hai fatto quello che fanno quasi tutti: hai comprato le licenze prima di decidere su quali attività usarle.

Il manager: E che differenza fa? Lo strumento è quello.

Raffaele: Fa tutta la differenza. Facciamo il conto. Venti licenze, venti euro al mese, per un anno. Sono quasi cinquemila euro.

Il manager: Non è una cifra che mi toglie il sonno.

Raffaele: No. Il problema è un altro. Se oggi ti chiedo quale attività è diventata più veloce, cosa mi rispondi?

Il manager: … Che le persone dicono che gli è utile.

Raffaele: Ecco. «Mi è utile» non è un numero. E una spesa che non sai misurare, non la sai difendere. Al primo taglio di budget, quei cinquemila euro sono i primi a saltare. L’AI, per te, resta solo un costo.

Il manager: Ma se le persone dicono che gli è utile, qualcosa vorrà dire. Non sono mica bugiardi.

Raffaele: No, non lo sono. Ma quella frase ti dice che sono contenti, non che il lavoro è migliorato. Solo la qualità del lavoro ti dice se sta funzionando davvero. E poi c’è un’altra cosa. Quante di quelle venti licenze vengono aperte ogni giorno?

Il manager: Non lo so. Direi… la metà?

Raffaele: Allora metti in conto questo. Una licenza pagata e mai aperta conta come zero. Non è un progetto a metà. È un costo intero che non rende niente.

Il manager: Va bene. Quindi cosa faccio, tolgo le licenze?

Raffaele: No, non subito. Tagliare a caso è l’errore opposto. Prima fai una cosa diversa: scegli una sola attività. Una. Quella dove il tempo pesa di più.

Il manager: E in pratica? Il mio ufficio fa cento cose.

Raffaele: Prendi un ufficio che scrive gare. Mettiamo che scelga una sola attività: analizzare una gara. Prima di partire misura quanto ci mette. Mettiamo due giorni.

Il manager: Due giorni per leggere una gara?

Raffaele: Leggerla, capire i requisiti, preparare la sintesi per chi decide se partecipare. Due giorni. Mettiamo che usino lo strumento solo su quello, e che dopo tre mesi ci mettano… mezza giornata.

Il manager: Sì, ma è un ufficio immaginario. Il mio che garanzie ha?

Raffaele: Nessuna, e non te ne do. Il punto è un altro. Se il tempo scende, scende grazie allo strumento. Ma lo sai solo perché hai misurato prima di partire. Senza quella misura avresti anche tu solo un «ci sembra più veloce». Con la misura, hai un numero da portare in consiglio.

Il manager: Sì, ma io non posso misurare tutto. Non ho una persona che fa solo quello.

Raffaele: Infatti non devi misurare tutto. Pochi numeri, sempre gli stessi, guardati ogni mese. Per partire ne basta uno. La domanda da farti prima di tutto è questa: su quell’attività voglio metterci meno tempo, farla meglio, o fare cose che oggi non riesco a fare?

Il manager: Meno tempo, direi. Il tempo è quello che mi manca.

Raffaele: Va bene. Allora il numero è il tempo. Ma con una condizione: la qualità deve restare almeno uguale.

Il manager: Uguale a cosa? Da noi la qualità non l’ha mai misurata nessuno.

Raffaele: Uguale a com’è oggi. Se l’analisi della gara ora richiede mezza giornata, ma poi va rifatta una volta su tre, non hai risparmiato niente. Hai solo spostato il costo più avanti. Tempo risparmiato con la qualità in calo non è un guadagno. È un debito che paghi più tardi, con gli interessi.

Il manager: E come la misuro, se non l’abbiamo mai fatto? A occhio?

Raffaele: A occhio no. Conti quante volte il lavoro va corretto prima di usarlo. Prima e dopo. Basta quello.

Il manager: Capito. Ma come faccio a sapere che è merito dell’AI? Magari quel trimestre c’erano meno gare. O era entrato uno bravo.

Raffaele: Questa è la domanda giusta. Due cose. La misura di partenza la prendi prima di cominciare, non dopo. E una parte del lavoro, più o meno una pratica su dieci, la lasci col metodo di oggi. Poi confronti, nello stesso periodo.

Il manager: Una su dieci fatta alla vecchia maniera… non è tempo buttato?

Raffaele: È il prezzo per sapere la verità. Senza quel confronto non stai misurando l’AI. Stai misurando l’andamento dell’azienda, e dai il merito all’AI.

Il manager: D’accordo. E i costi? Venti euro al mese, l’hai detto tu.

Raffaele: Quello è il prezzo della licenza. Il costo vero è un’altra cosa. È la licenza, più il tempo delle persone, più la formazione, più chi tiene in ordine i documenti che lo strumento deve leggere. E le prime settimane si va più piano, mentre si impara.

Il manager: Quindi mi stai dicendo che spendo più di quello che penso, e non so nemmeno se rende.

Raffaele: Sì. Ed è meglio saperlo prima che dopo. Se lo ignori, ti racconti un guadagno che non esiste.

Il manager: Torniamo a me. Io ho dato lo strumento a tutti, in un colpo solo. Sbagliato anche questo?

Raffaele: Si può fare meglio. Si parte a cascata: prima i responsabili, poi i team. Il responsabile lo usa per primo, e lo usa davanti agli altri. Se chi guida non lo usa, il team capisce che non conta davvero.

Il manager: Io, onestamente, lo uso poco.

Raffaele: Succede a molti. Ma è da lì che si comincia.

Il manager: E quanto aspetto prima di dire se funziona? Il consiglio vorrà una risposta.

Raffaele: Nei primi tre mesi guardi due cose: se lo usano davvero, e se tempi ed errori scendono. Il conto in euro lo leggi dopo, quando l’uso è stabile. Giudicarlo in euro a tre mesi è come pesare una pianta una settimana dopo averla seminata.

Il manager: Il consiglio però vuole euro, non minuti.

Raffaele: Lo capisco. Ma nei primi mesi il numero onesto è il tempo, non il fatturato. Ogni mese porti quel numero, sempre lo stesso. Gli euro si leggono quando l’uso è stabile, non prima.

Il manager: Va bene. Se dovessi fare una sola cosa, da dove parto?

Raffaele: Parti da qui, oggi: scegli una sola attività e scrivi quale numero deve muoversi.

Il manager: Quindi prendo una cosa sola che facciamo, tipo l’analisi delle gare, e scrivo su un foglio il numero che voglio vedere cambiare. Il resto viene dopo.