Quale processo automatizzo per primo?

Il manager: Ho una lista di lavori che potrei automatizzare. Tutti mi dicono di partire dal servizio clienti. Io non voglio buttare soldi. Da quale parto?

Raffaele: Non da quello che urla di più. Quasi tutti partono dal processo che dà più fastidio. Quello di cui si lamentano tutti in riunione. Ma il fastidio non è impatto.

Il manager: Però se tutti si lamentano, un motivo ci sarà.

Raffaele: Certo. Ti dice dove la gente soffre. Non ti dice dove cambiano i conti. E spesso il processo giusto è uno che nessuno nomina.

Il manager: Cioè?

Raffaele: Quello che la gente fa in automatico. Copiare dati da un programma all’altro. Aprire quattro schermate per chiudere una pratica. Nessuno te lo segnala, perché non sembra un problema. Se chiedi «che processi avete?», ti rispondono con il manuale. Non con la giornata vera.

Il manager: E allora come lo trovo?

Raffaele: Non chiedi. Guardi dove va il tempo. Per una settimana ogni ufficio segna i lavori che ripete tutti i giorni. Le email che tornano uguali. Il foglio Excel personale che tiene in piedi un pezzo di lavoro. Soprattutto i lavoretti da due a trenta minuti che si ripetono tante volte al giorno. Lì ci sono i candidati migliori.

Il manager: I miei non hanno tempo di tenere un diario per una settimana.

Raffaele: Non serve un diario. Basta una riga ogni volta che rifanno una cosa già fatta ieri. A fine settimana hai la lista vera, non quella del manuale.

Il manager: Va bene, ho la lista. E poi?

Raffaele: Poi a ogni candidato fai quattro domande. Dagli un nome corto, così te le ricordi. Quanto pesa: su fatturato, costi o rischio. Quante volte: quanto spesso si ripete. Uguale per tutti: se tutti lo fanno nello stesso modo. Fa coda: se il lavoro si accumula prima di lui. … Quanto pesa, quante volte, uguale per tutti, fa coda.

Il manager: E come le uso, senza andare a sensazione?

Raffaele: Un voto da uno a tre per ciascuna. Basso, medio, alto. Il massimo è dodici.

Il manager: Fammi un esempio vero, perché così è teoria.

Raffaele: Prendiamo due candidati. Da una parte, in amministrazione arrivano ordini via email. Trenta al giorno. Una persona li ricopia a mano nel gestionale. Dieci minuti l’uno, sempre uguale. Dall’altra, le risposte ai clienti. Ognuno le scrive a modo suo.

Il manager: Le risposte ai clienti: è proprio da lì che mi dicono di partire.

Raffaele: Appunto. Partiamo dagli ordini. Quanto pesa: un errore di battitura su un ordine lo paghi. Tre. Quante volte: trenta per dieci minuti fa trecento minuti, cinque ore al giorno. Tre. Uguale per tutti: è sempre lo stesso gesto. Tre. Fa coda: se il magazzino aspetta che qualcuno li inserisca, sì. Tre. … Tre, tre, tre, tre: dodici.

Il manager: E dodici cosa vuol dire?

Raffaele: Da nove in su hai il tuo primo processo. Tra sei e otto è un candidato possibile: lo confronti con gli altri prima di decidere. Sotto sei lo lasci in lista, per ora. Automatizzarlo costa più di quanto rende.

Il manager: E le risposte ai clienti?

Raffaele: Quanto pesa: tanto, il cliente è il cliente. Quante volte: tante. Ma uguale per tutti: uno. Ognuno scrive a modo suo.

Il manager: E allora? Proprio per questo lo voglio sistemare.

Raffaele: Giusto. Il fatto che ognuno lo faccia diverso ti dice che lì c’è da guadagnare. Ma non ti dice di automatizzarlo adesso. Automatizzare un processo confuso significa solo sbagliare più in fretta. L’AI amplifica quello che c’è, nel bene e nel male. Quando «uguale per tutti» prende uno, qualunque sia il totale, vale una regola sola: prima le regole, poi l’automazione.

Il manager: Quindi il servizio clienti lo lascio stare?

Raffaele: No. Lo metti da parte con un compito diverso. Impatto alto e nessuno standard: è il caso in cui quasi tutti falliscono. Lì il primo lavoro non è l’AI. È lo standard. Scrivi una volta come si risponde alle domande che tornano sempre, uguale per tutti. Poi rifai le quattro domande.

Il manager: Però il processo che mi costa di più è quello complicato. Le pratiche piene di eccezioni, quelle che sa fare una persona sola.

Raffaele: E quasi sempre è complicato perché non è standard. Oppure perché le regole cambiano ogni mese. In tutti e due i casi l’AI non ti aiuta subito. Un processo che cambia ogni mese va rifatto ogni mese, e non si ripaga. Prima fissi le regole, poi lo automatizzi. Il costo alto ti dice dove guardare. Non ti dice da dove partire.

Il manager: E se due candidati prendono lo stesso voto?

Raffaele: Parti da quello che fa coda. È il collo di bottiglia. Lo riconosci così: il lavoro si accumula appena prima di lui. Va sollecitato di continuo. E quando rallenta lui, rallenta tutto quello che viene dopo.

Il manager: Perché proprio quello?

Raffaele: Perché una catena regge quanto il suo anello più debole. Se un passaggio lavora meno ordini degli altri, l’azienda ne chiude quanti ne fa lui. Puoi velocizzare tutto il resto: non cambia niente. Migliorare un passaggio che non è il collo di bottiglia è lavoro sprecato.

Il manager: Ci sono casi in cui mi dici di lasciar perdere del tutto?

Raffaele: Sì, e te lo dico prima che tu spenda. Se arrivano poche richieste al giorno, il costo per costruirlo e tenerlo in piedi non si ripaga. Meglio una checklist, e ci ripensi quando i volumi crescono. E se l’obiettivo è dire in giro che hai l’AI, lascia stare. È una spesa, non un investimento. Parti da un numero da migliorare: tempo, errori o costo.

Il manager: E in pratica, lunedì cosa faccio?

Raffaele: Lunedì chiedi a ogni responsabile di segnare per una settimana i lavori che il suo ufficio ripete ogni giorno. Togli quelli con pochi casi e metti da parte quelli che cambiano ogni mese. Sui due o tre che restano dai i voti, insieme a chi li fa, non da solo. E dove esce «ognuno fa a modo suo», il responsabile scrive la procedura prima di parlare di AI.

Il manager: Se dico ai miei che segno dove va il loro tempo, pensano che li controllo.

Raffaele: Allora diglielo chiaro: guardi i lavori, non le persone. E la lista la scrivono loro. Di solito sono i primi a sapere quale lavoro vorrebbero non fare più. … Allora, una cosa sola, oggi. Scegli due processi del tuo ufficio e dai a ciascuno un voto da uno a tre sulle quattro domande.

Il manager: Quindi oggi metto uno accanto all’altro due lavori, tipo gli ordini via email e le risposte ai clienti. Quanto pesa, quante volte, uguale per tutti, fa coda: un voto da uno a tre, e vedo chi arriva a nove.