Ho dato ChatGPT a tutti: perché il fatturato non si muove?

Un anno fa ho dato ChatGPT a tutto l’ufficio. Lo usano, dicono che è comodo, ma il fatturato è fermo lì. E sia chiaro, non smetto di pagarlo: non voglio restare indietro.

E fai bene. Non ti dirò di tagliare, ti dirò di misurare. Non per giustificare la spesa, ma per decidere dove indirizzarla.

In che senso? La spesa è quella che è.

Ti faccio una domanda. Se domani ti chiedessi quale lavoro è diventato più veloce, e in quale ufficio, cosa mi risponderesti?

… Che le persone dicono che gli è utile.

Ecco, è quello che succede quasi a tutti: si comprano le licenze prima di decidere su quali attività usarle, e dopo un anno si sa solo che la gente è contenta.

Ma se sono contenti qualcosa vorrà dire. Non sono mica bugiardi.

No, non lo sono. Però quella frase ti dice che sono contenti, non che il lavoro è migliorato. E senza un numero vai alla cieca: non sai a quale ufficio dare altre licenze, non sai quale uso estendere a tutti, e quando qualcosa non va non sai se il problema è lo strumento o il modo in cui lo usate.

Detta così, sembra che io abbia buttato via i soldi.

No, li hai spesi senza una direzione. … Parti da una cosa semplice: quante di quelle licenze vengono aperte ogni giorno?

Non lo so. Direi… la metà?

Allora vedila così: una licenza pagata e mai aperta vale zero. Non la togli per risparmiare, la sposti dove serve. Ma per spostarla devi sapere dove serve.

E come faccio a saperlo? Il mio ufficio fa cento cose.

Ne scegli una sola, quella dove il tempo pesa di più.

Tipo? Dammi un caso concreto, perché detto così è troppo astratto.

Prendi il servizio clienti. Sceglie una sola attività, rispondere alle richieste di assistenza, e prima di partire misura quanto ci mette. Mettiamo quaranta minuti di lavoro, in media, per ogni richiesta.

Quaranta minuti per una risposta?

Sì, perché bisogna capire il problema, cercare lo storico del cliente, controllare il contratto e scrivere la risposta. Mettiamo che usino lo strumento solo su quello, e che dopo tre mesi ci mettano… venti.

Sì, ma questo è un ufficio immaginario. Nel mio che garanzie ho?

Nessuna, e non te ne do. Il punto è un altro: quel numero lo conosci solo perché hai misurato prima di partire. Senza quella misura avresti anche tu solo un «ci sembra più veloce». Con la misura, sai dove mettere le prossime licenze.

Io però non posso misurare tutto. Non ho una persona che fa solo quello.

E infatti non devi. Bastano pochi numeri, sempre gli stessi, guardati ogni mese, e per partire ne basta uno. Chiediti: su quell’attività voglio metterci meno tempo, farla meglio, o riuscire a fare cose che oggi non faccio?

Meno tempo. È quello che mi manca.

Va bene, allora il numero è il tempo. Ma a una condizione: la qualità deve restare almeno uguale.

Uguale a cosa? Da noi la qualità non l’ha mai misurata nessuno.

Uguale a com’è oggi. Se la risposta adesso richiede venti minuti, ma un cliente su tre riscrive perché non ha capito, non hai risparmiato niente, hai solo spostato il lavoro più avanti. Il tempo risparmiato a scapito della qualità è un debito che paghi dopo.

E la qualità come la misuro? A occhio?

No, conti quante volte il lavoro va rifatto: le risposte da correggere prima dell’invio, le richieste che il cliente riapre. Prima e dopo, e basta quello.

Capito. Ma come faccio a sapere che è merito dell’AI? Magari in quel trimestre c’erano meno richieste, o era arrivato uno bravo.

Questa è la domanda giusta, e le risposte sono due. La misura di partenza la prendi prima di cominciare, non dopo. E più o meno una richiesta su dieci la lasci al metodo di oggi, così poi confronti, nello stesso periodo.

Una su dieci fatta alla vecchia maniera… non è tempo buttato?

È il prezzo per sapere come stanno davvero le cose. Senza quel confronto non stai misurando l’AI: stai misurando l’andamento dell’azienda, e ne dai il merito all’AI.

E i costi? La licenza la conosco, è in fattura.

Quello è il prezzo, il costo vero è un’altra cosa. È la licenza, più il tempo delle persone, più la formazione, più chi tiene in ordine i documenti che lo strumento deve leggere. E nelle prime settimane si va più piano, perché si sta imparando.

Quindi spendo più di quanto penso.

Quasi sempre, ed è meglio saperlo, perché è con quel costo che confronti il tempo guadagnato. Se guardi solo la fattura, ti racconti un guadagno che non c’è.

E quanto devo aspettare prima di decidere qualcosa?

Nei primi tre mesi guardi due cose: se lo usano davvero, e se tempi ed errori scendono. Il conto in euro lo fai dopo, quando l’uso è stabile. Giudicarlo in euro dopo tre mesi è come pesare una pianta una settimana dopo averla seminata.

E poi, con questi numeri, cosa ci faccio?

Decidi. Dove il tempo scende e la qualità tiene, aggiungi licenze e porti lo stesso uso in un altro ufficio. Dove le licenze restano chiuse, le sposti. Dove l’uso è stabile da mesi e il numero non si muove, rivedi il modo di lavorare, e se il problema è lo strumento, lo cambi. Con i numeri in mano, non a sensazione.

Io però lo strumento l’ho dato a tutti in un colpo solo. Ho sbagliato anche lì?

Si poteva fare meglio. Non nel dare l’accesso a tutti, quello va bene: nel non scegliere subito un’attività da misurare, con un responsabile che lo usa per primo e davanti agli altri. Se chi guida non lo usa, il gruppo capisce che non conta davvero.

Io, a dire la verità, lo uso poco.

Succede a molti. Ma è proprio da lì che si comincia.

Va bene. Se dovessi fare una cosa sola, da dove parto?

Parti oggi, da qui: scegli una sola attività e scrivi quale numero deve cambiare.

Quindi prendo una cosa sola, per esempio le risposte ai clienti, e scrivo su un foglio il numero che voglio veder cambiare. Poi saranno quei numeri a dirmi dove mettere i soldi.